(photo by Kelly Sikkema | unsplash)

Banyak pemimpin merasa sudah melakukan coaching karena ia sering bertanya.

“Kenapa belum selesai?” “Sudah coba cara lain?” “Memangnya kamu tidak koordinasi?” “Harusnya kamu bisa antisipasi, kan?” “Kamu sudah bicara dengan tim finance?”

Secara bentuk, itu memang pertanyaan.

Maksud dan makna di dalamnya, belum tentu.

Sebagian pertanyaan di tempat kerja sebenarnya adalah nasihat yang memakai tanda tanya. Ada juga pertanyaan yang terdengar seperti evaluasi, jebakan, bahkan teguran yang dibungkus lebih halus.

Akibatnya, orang yang ditanya tidak benar-benar berpikir. Ia hanya berusaha menjawab dengan aman.

Perhatikan bagaimana David Rock dalam Quiet Leadership-nya memberikan peringatan.

Dalam percakapan kepemimpinan, pertanyaan bukan sekadar alat untuk menggali informasi. Pertanyaan yang baik -membantu orang menyusun ulang cara berpikirnya.

Memberikan nasihat praktis, memang menggoda. Apalagi bagi pemimpin yang punya pengalaman.  Saat melihat masalah, ia merasa sudah tahu jawabannya. Saat mendengar cerita bawahan, ia bisa langsung menebak akar persoalannya. Saat tim terlihat bingung, dorongan untuk segera memberi solusi menjadi sangat kuat.

Namun nasihat cepat punya biaya tersembunyi.

Ia bisa menyelesaikan masalah hari ini, tetapi belum tentu menumbuhkan cara berpikir untuk menghadapi masalah berikutnya.

Seorang staf datang dan berkata: “Pak, saya bingung menghadapi komplain klien ini.”

Respons cepatnya: “Kamu jawab saja begini. Jelaskan bahwa proses internal masih berjalan, lalu minta waktu dua hari.”

Arahan itu mungkin tepat. Bahkan dalam situasi genting, arahan seperti itu memang dibutuhkan.

Namun, jika setiap kebingungan selalu dijawab dengan instruksi, staf belajar hanya satu hal: ketika bingung, cari jawaban dari atasan.

Alternatifnya, pemimpin bisa bertanya:

“Menurutmu, apa yang sebenarnya paling dikhawatirkan klien?”

“Informasi apa yang sudah pasti, dan mana yang masih perlu kita cek?”

“Kalau kamu menjadi klien, respons seperti apa yang akan membuatmu merasa lebih tenang?”

“Dari tiga pilihan respons, mana yang paling menjaga trust?”

Pertanyaan semacam ini tidak sekadar mencari jawaban. Ia membantu orang melihat situasi dengan lebih utuh.

Dalam budaya kerja Indonesia, seni bertanya menjadi lebih sensitif.

Pertanyaan dari atasan punya bobot. Kalimat sederhana seperti “Menurut kamu bagaimana?” bisa terdengar seperti ajakan berpikir, tetapi bisa juga terasa seperti ujian. Bawahan mungkin bertanya dalam hati:

“Ini benar-benar diminta pendapat, atau sedang dites?”

“Kalau jawaban saya berbeda, aman gak sih?”

“Apa lebih baik saya jawab yang disukai atasan saja?”

Maka pertanyaan yang baik tidak hanya soal isi. Ia juga soal framing, nada, dan rasa aman.

Pemimpin bisa memulai dengan pagar yang jelas:

“Saya tidak mencari jawaban sempurna. Saya ingin memahami cara anda membaca situasinya.”

Atau:

“Saya akan bantu memberi arahan setelah ini. Tapi coba kita lihat dulu pilihan yang anda punya.”

Kalimat seperti ini membuat pertanyaan tidak terasa seperti interogasi. Orang tahu bahwa ia sedang diajak berpikir, bukan sedang dipermalukan.

Ada perbedaan besar antara pertanyaan yang menutup dan pertanyaan yang membuka.

Pertanyaan yang menutup membuat orang membela diri:

“Kenapa kamu tidak antisipasi dari awal?”

Pertanyaan yang membuka membantu orang belajar:

“Bagian mana dari situasi ini yang sebetulnya dapat kita antisipasi lebih awal?”

Pertanyaan yang menutup membuat orang mencari aman:

“Siapa yang salah di sini?”

Pertanyaan yang membuka membuat tim membaca pola:

“Di titik mana koordinasi kita mulai tidak sinkron?”

Pertanyaan yang menutup mempercepat pembelaan diri.

Pertanyaan yang membuka mempercepat pembelajaran.

Bagi CEO, Manajer, dan Pimpinan lainnya, ini bukan sekadar teknik komunikasi. Ini menyangkut kualitas keputusan organisasi.

Karena pertanyaan pemimpin menentukan arah perhatian tim.

Jika pemimpin hanya bertanya siapa yang salah, organisasi akan mahir mencari kambing hitam.

Jika pemimpin bertanya apa yang bisa dipelajari, organisasi mulai membaca pola.

Jika pemimpin bertanya opsi apa yang tersedia, tim belajar menimbang pilihan.

Jika pemimpin bertanya risiko apa yang belum terlihat, keputusan menjadi lebih matang.

Pertanyaan itu seperti lampu sorot. Apa yang ditanyakan pemimpin akan menentukan bagian mana dari realitas yang dilihat oleh tim.

Tentu, tidak semua situasi perlu banyak pertanyaan.

Dalam kondisi krisis, pemimpin perlu memberi instruksi. Dalam kondisi risiko tinggi, pemimpin perlu menetapkan batas. Dalam situasi orang belum kompeten, pertanyaan saja bisa membuatnya makin bingung.

Kematangan pemimpin terlihat dari kemampuannya memilih kapan memberi jawaban, kapan memberi arahan, dan kapan mengajukan pertanyaan yang membuat orang berpikir.

Pertanyaan yang baik bukan tanda pemimpin tidak tahu jawaban. Justru karena pemimpin cukup tahu, ia mampu menahan diri untuk tidak segera mengambil alih proses berpikir anggotanya.

Nasihat yang cepat bisa membuat pemimpin tampak pintar.

Pertanyaan yang baik -dapat membuat orang lain ikut menjadi lebih pintar.

Dan dalam jangka panjang, organisasi tidak hanya membutuhkan beberapa pemimpin yang punya banyak jawaban.

Organisasi membutuhkan lebih banyak orang yang mampu membaca masalah, menimbang pilihan, dan mengambil keputusan dengan lebih jernih.

Mungkin di situlah nilai dan dampak pertanyaan yang baik. Ia tidak hanya menghasilkan jawaban. Ia membentuk cara berpikir.

Pertanyaan yang tepat, dapat bantu Pemimpin melahirkan Pemimpin berikutnya.

Pertanyaan untuk dipikirkan…

Apa yang membuat pemimpin lebih mudah beri nasihat praktis daripada ajukan pertanyaan yang benar-benar membantu orang berpikir?

Rio Purboyo