(photo by Nick Fewings | unsplash)

Kinerja yang buruk biasanya terlihat di permukaan.

Target tidak tercapai. Laporan terlambat. Inisiatif rendah. Koordinasi berantakan. Keputusan lambat. Tim tampak menunggu arahan.

Karena yang terlihat adalah perilaku, respons pertama pemimpin sering langsung mengarah ke perilaku juga.

“Harus lebih disiplin.” “Jangan pasif.” “Lebih proaktif.” “Kalau ada masalah, segera komunikasikan.” “Kerjanya harus lebih ownership.”

Kalimat-kalimat itu terdengar wajar. Dalam situasi tertentu, memang perlu.

Namun ada pertanyaan yang sering luput:

“Bagaimana kalau perilaku yang tampak itu hanya ujung dari cara berpikir yang belum pernah benar-benar dipahami?”

Seorang staf yang terlihat pasif belum tentu tidak peduli. Bisa jadi ia pernah mengambil inisiatif, lalu disalahkan di depan banyak orang.

Seorang manajer yang lambat mengambil keputusan belum tentu tidak mampu. Bisa jadi ia bekerja dalam sistem yang membuat setiap keputusan penting harus menunggu sinyal dari atas.

Seorang kepala unit yang jarang memberi ide belum tentu miskin gagasan. Bisa jadi ia belajar bahwa menyampaikan pandangan berbeda terlalu dini dapat mengganggu harmoni.

Dalam budaya kerja Indonesia, masalah kinerja bisa muncul dengan wajah yang (sangat) halus.

Diam di rapat. Menunggu instruksi. Menghindari konflik. Mencari aman. Mengiyakan arahan, meski belum sepenuhnya paham.

Di atas kertas, tim terlihat patuh.

Dalam praktiknya, organisasi bisa bergerak lambat karena terlalu banyak orang bekerja sambil tebak-tebak buah manggis: apa yang aman untuk dikatakan, apa yang boleh diputuskan, dan sejauh mana mereka boleh mengambil risiko.

Di sinilah gagasan Quiet Leadership relevan untuk dimaknai ulang.

David Rock -si Penulis- mengajak pemimpin melihat bahwa peningkatan kinerja tidak cukup dipahami dari hasil dan perilaku yang tampak. Di balik perilaku, ada cara seseorang membaca situasi, memahami prioritas, menilai risiko, memaknai perannya, dan merasa aman untuk mengambil keputusan.

Kalau perilaku adalah layar komputer, cara berpikir adalah sistem operasi di baliknya.

Kita bisa terus menekan tombol yang terlihat di layar. Namun, kalau sistem operasinya bermasalah, pola yang sama akan terus muncul.

Itu sebabnya teguran sering hanya memperbaiki perilaku sesaat.

Satu teguran bisa membuat laporan datang lebih cepat minggu ini. Namun jika orang itu tetap bingung menentukan prioritas, takut mengambil keputusan, atau tidak paham standar yang diharapkan, keterlambatan akan kembali dalam bentuk lain.

Ukuran percakapan kinerja yang baik bukan hanya apakah seseorang merasa “sudah ditegur”.

Standarnya lebih tinggi:

“Apakah setelah percakapan itu, ia melihat pekerjaannya dengan lebih jernih?”

Bayangkan seorang manajer menghadapi anggota tim yang beberapa kali terlambat mengirim laporan.

Respons cepatnya:

“Kamu harus lebih disiplin. Deadline jangan disepelekan.”

Tegas. Singkat. Langsung.

Ada tempat untuk kalimat seperti itu, terutama jika pelanggaran sudah berulang dan standar kerja memang perlu ditegakkan.

Namun jika pemimpin ingin memahami akar masalahnya, percakapan bisa dibuka dengan cara berbeda:

“Saya perhatikan laporanmu beberapa kali terlambat. Saya ingin kita lihat polanya. Hambatannya muncul di bagian mana: data, prioritas, koordinasi, atau keputusan akhir?”

Kalimat ini mengubah arah percakapan.

Masalah yang tadinya terasa seperti “orangnya tidak disiplin” mulai dibaca sebagai pola kerja yang perlu dipahami.

Pemimpin masih menjaga standar. Deadline tetap penting. Kedisiplinan tetap dihitung. Konsekuensi tetap mungkin diberikan.

Bedanya, percakapan tidak berhenti pada label.

Dalam banyak organisasi, label bergerak lebih cepat daripada pemahaman.

“Dia kurang inisiatif.” “Dia tidak punya ownership.” “Dia lambat.” “Dia terlalu banyak alasan.”

Kadang label itu benar. Kadang juga terlalu cepat.

Sebab “kurang inisiatif” bisa berarti banyak hal.

Bisa berarti tidak berani mengambil risiko. Bisa berarti batas kewenangan tidak jelas. Bisa berarti pernah mencoba lalu tidak didukung. Bisa berarti tidak paham prioritas. Bisa berarti sudah lelah karena setiap keputusan kecil tetap harus naik ke atasan.

Satu label bisa menutup banyak kemungkinan.

Satu pertanyaan yang tepat bisa membukanya kembali.

Contohnya:

“Dalam situasi seperti apa anda biasanya menunggu arahan?”

“Apa yang membuat kamu anda mengambil keputusan sendiri?”

“Risiko apa yang paling anda khawatirkan?”

“Bagian mana dari peranmu yang menurutmu belum cukup jelas?”

“Kalau anda diberi ruang mengambil keputusan, seperti apa batas kewenangan yang perlu kita sepakati?”

Pertanyaan seperti ini bukan cara halus untuk memaklumi kinerja buruk. Ini cara pemimpin membaca akar masalah sebelum menentukan intervensi.

Karena masalah kinerja tidak selalu membutuhkan obat yang sama.

Kalau masalahnya kompetensi, orang perlu dilatih.

Kalau masalahnya motivasi, orang perlu diajak menemukan makna dan konsekuensi.

Kalau masalahnya sistem, proses kerja perlu diperbaiki.

Kalau masalahnya cara berpikir, percakapan perlu membantu orang melihat situasi dengan lebih jernih.

Teguran adalah alat. Training adalah alat. KPI adalah alat. Coaching juga alat.

Kematangan pemimpin terlihat dari kemampuannya memilih alat yang sesuai dengan akar masalah.

Bagi CEO, manajer, dan pimpinan lainnya, ini bukan isu kecil. Banyak organisasi mencoba memperbaiki kinerja dengan menambah laporan, memperketat kontrol, dan memperbanyak evaluasi.

Semua itu bisa berguna.

Namun kontrol yang bertambah tanpa kejernihan berpikir sering hanya membuat organisasi terlihat lebih sibuk.

Orang melapor agar aman. Manajer mengejar angka agar tidak disalahkan. Rapat evaluasi berubah menjadi ruang pembelaan diri. Masalah lama muncul lagi dengan nama baru.

Dalam jangka pendek, mengoreksi perilaku memang terasa cepat.

Dalam jangka panjang, membantu orang memperbaiki cara berpikir bisa menghemat banyak energi organisasi: lebih sedikit miskomunikasi, lebih sedikit keputusan reaktif, lebih sedikit eskalasi yang sebenarnya bisa diselesaikan di level tim.

Mungkin ini pertanyaan yang layak dibawa oleh para pemimpin:

Jika anda tidak suka tim yang hanya menunggu arahan, apakah selama ini ruang kerjanya sudah cukup aman untuk berpikir mandiri?

Jika anda ingin orang lebih bertanggung jawab, apakah batas kewenangan dan konsekuensinya sudah cukup jelas?

Jika anda ingin keputusan lebih cepat, apakah orang sudah dilatih membaca situasi, bukan hanya diminta “lebih proaktif”?

Kinerja yang sehat tidak lahir hanya dari tuntutan yang lebih tinggi.

Ia lahir dari kombinasi standar yang jelas, sistem yang mendukung, dan percakapan yang membantu orang berpikir lebih matang.

Pada akhirnya, masalah kinerja memang sering terlihat di permukaan. Namun pemimpin yang matang tidak buru-buru berhenti di permukaan. Ia belajar membaca pola di balik perilaku.

Karena sering kali, perubahan kinerja tidak dimulai dari perintah baru. Ini dimulai dari cara berpikir yang menjadi lebih jernih.

Menurut anda, masalah kinerja lebih sering disebabkan oleh kurangnya kemauan, kurangnya kemampuan, atau cara berpikir yang belum pernah benar-benar dibantu untuk menjadi lebih jernih?

– Rio Purboyo