(photo by Chris Lawton | Unsplash)

Menari Menuju Ilham

Banyak pemimpin pernah mengalami ini. Mungkin, anda salah satunya.

Sudah memberi arahan. Sudah menjelaskan kesalahan. Sudah memberi nasihat. Sudah mengulang pesan yang sama berkali-kali.

Namun perilaku tim tetap kembali ke pola lama.

Rapat berulang. Kesalahan yang sama muncul lagi. Orang yang sama masih menunggu arahan. Masalah yang sama kembali naik ke meja pimpinan.

Di titik itu, wajar kalau pemimpin merasa lelah.

Bukan hanya lelah karena masalahnya belum selesai. Tetapi juga lelah karena merasa energinya seperti habis untuk mengulang pesan yang sama.

Lalu muncul pertanyaan: “Sudah saya bilang berkali-kali, kenapa masih tidak berubah?”

Pertanyaan itu terdengar sederhana. Namun di baliknya ada satu isu kepemimpinan yang cukup dalam: manusia jarang berubah hanya karena sudah diberi tahu.

Diberi tahu bisa membuat orang paham. Ditegur bisa membuat orang berhenti sebentar. Diberi instruksi bisa membuat orang bergerak saat itu.

Namun perubahan yang bertahan biasanya membutuhkan sesuatu yang lebih dalam: seseorang perlu melihat sesuatu dengan cara baru. Menemukan lensa segar untuk cara berpikirnya.

Dalam Quiet Leadership, David Rock menekankan pentingnya insight. Kita akrab dengan ilham.

Ilham (insight) adalah momen ketika seseorang seperti menemukan sambungan baru dalam pikirannya. Semacam momen “aha”.

Sesuatu yang sebelumnya kabur menjadi terlihat. Sesuatu yang sebelumnya dianggap masalah orang lain mulai terbaca sebagai bagian dari tanggung jawabnya. Sesuatu yang sebelumnya hanya berupa instruksi berubah menjadi kesadaran.

Di tempat kerja, insight bisa muncul dalam kalimat sederhana:

“Oh, ternyata saya terlalu cepat menyimpulkan.”

“Oh, masalahnya bukan di tim lain saja. Cara saya memberi arahan juga belum jelas.”

“Oh, saya menunggu approval karena sebenarnya saya takut salah, bukan karena tidak tahu harus apa.”

“Oh, selama ini saya menghindari konflik, padahal itu membuat masalah makin besar.”

Kalimat seperti itu tampak kecil. Namun, bisa menjadi awal perubahan yang lebih kuat daripada teguran panjang.

Boleh jadi, di titik ini keberatan anda sebagai pemimpin muncul.

“Kalau menunggu orang menemukan insight sendiri, organisasi bisa lambat.”

Keberatan ini valid.

Perusahaan tidak bisa berjalan hanya dengan menunggu semua orang sadar sendiri. Target harus dikejar. Keputusan tetap harus dibuat. Risiko perlu dikendalikan. Dalam situasi tertentu, pemimpin memang harus memberi instruksi dengan jelas dan cepat.

Namun membantu orang menemukan insight bukan berarti pemimpin duduk diam sambil berharap perubahan terjadi secara ajaib.

Pemimpin justru aktif menciptakan kondisi agar orang melihat masalah dengan lebih jernih.

Ia membawa data. Ia mengajukan pertanyaan. Ia menunjukkan konsekuensi. Ia membantu orang melihat pola. Ia memberi ruang untuk menamai kenyataan yang selama ini dihindari.

Ini bukan menunggu orang sadar.

Ini memimpin proses berpikir agar kesadaran lebih mungkin muncul.

Ia melakukan dialog yang membantu anggotanya menemukan makna baru, yang lebih segar dan memberdayakan.

Bayangkan seorang manajer menghadapi kepala tim yang terus mengeluh bahwa anggotanya tidak mandiri.

Respons cepatnya mungkin:

“Anda harus lebih tegas. Jangan semua hal anda kerjakan sendiri.”

Saran itu masuk akal. Tapi bisa saja tidak mengubah apa-apa.

Pemimpin bisa mencoba pendekatan berbeda:

“Saat anggota tim datang membawa masalah, apa biasanya respon pertama anda?”

“Dari sepuluh keputusan kecil minggu ini, berapa yang akhirnya tetap anda ambil sendiri?”

“Apa yang anda khawatirkan jika anggota tim mengambil keputusan tanpa Anda?”

“Kalau pola ini berlanjut tiga bulan lagi, apa dampaknya bagimu dan tim?”

Pertanyaan-pertanyaan itu tidak langsung memberi solusi. Namun ia mengajak kepala tim melihat pola yang selama ini mungkin tidak ia sadari.

Ia mengeluh timnya tidak mandiri. Tapi mungkin ia sendiri selalu mengambil alih keputusan.

Ia ingin tim lebih bertanggung jawab. Tapi mungkin ia belum pernah memberi batas kewenangan yang jelas.

Ketika pola itu terlihat, nasihat tidak lagi datang dari luar. Kesadaran mulai tumbuh dari dalam.

Di sini, insight tidak hanya berurusan dengan cara berpikir. Ia juga berurusan dengan emosi.

Dalam banyak percakapan kerja, orang tidak langsung menolak perubahan. Ia lebih dulu melindungi dirinya.

Melindungi harga dirinya. Melindungi reputasinya. Melindungi posisinya di depan atasan. Melindungi rasa aman bahwa ia masih (butuh, ingin) dianggap mampu.

Ini sangat terasa dalam budaya kerja kita, warga +62.

Banyak orang tidak mudah mengakui kesalahan secara terbuka. Ada rasa sungkan. Ada keinginan menjaga muka. Ada kekhawatiran terlihat tidak kompeten. Ada kebiasaan menjawab dengan kalimat aman agar hubungan tetap baik.

Maka, pemimpin perlu hati-hati.

Pertanyaan yang terlalu tajam bisa terasa seperti tuduhan.

Misalnya: “Kenapa anda selalu mengambil alih pekerjaan tim?”

Kalimat itu mungkin benar. Sayangnya, kebenaran yang disampaikan seperti serangan dapat membuat seseorang sibuk membela diri.

Lebih aman dan tetap tajam, jika pemimpin berkata:

“Saya ingin kita lihat polanya. Dalam situasi seperti apa anda biasanya merasa perlu mengambil alih?”

Framing seperti ini penting.

Ia membuat percakapan terasa sebagai proses membaca pola, bukan mencari salah.

Insight jarang muncul ketika orang sedang sibuk menyelamatkan muka.

Ia lebih mungkin muncul ketika seseorang merasa cukup aman untuk melihat kenyataan tanpa langsung dipermalukan oleh kenyataan itu.

Ini bukan berarti pemimpin menghindari ketegasan.

Pemimpin tetap perlu menyebut masalah. Tetap perlu menunjukkan dampak. Tetap perlu memberi batas. Tetap perlu meminta perubahan perilaku.

Namun cara menyajkannya menentukan apakah orang akan membuka diri atau menutup diri.

Kalau percakapan membuat orang merasa diserang, energinya habis untuk bertahan.

Kalau percakapan membantu orang membaca pola, energinya bisa dipakai untuk belajar.

Di sinilah “menari menuju insight” menjadi penting.

Pemimpin tidak menyeret orang menuju kesimpulan.

Ia juga tidak membiarkan orang berputar-putar tanpa arah.

Ia bergerak bersama: kadang bertanya, kadang memberi data, kadang mengklarifikasi, kadang menahan diri, kadang memberi batas, lalu membantu orang menemukan hubungan antara tindakan, pola, dan dampaknya.

Seperti menyalakan lampu di ruangan gelap.

Pemimpin tidak menciptakan barang-barang di ruangan itu. Barangnya sudah ada. Namun, ketika lampu menyala, orang mulai melihat susunannya dengan berbeda.

Insight bekerja seperti itu.

Masalahnya mungkin sudah lama ada. Data mungkin sudah tersedia. Dampaknya mungkin sudah dirasakan. Namun selama orang belum melihat hubungannya, perubahan sulit terjadi.

Bagi CEO, manajer senior, dan pimpinan lainnya, ini bukan sekadar teknik coaching. Ini menyangkut kualitas perubahan organisasi.

Banyak program perubahan gagal bukan karena pesannya salah, tetapi karena orang hanya diminta mengikuti perilaku baru tanpa memahami mengapa pola lama tidak lagi memadai.

Banyak training tidak berdampak bukan karena materinya kurang bagus, tetapi karena peserta pulang dengan catatan, bukan dengan kesadaran dan makna baru.

Banyak feedback tidak mengubah perilaku bukan karena feedback-nya tidak benar, tetapi karena orang yang menerima feedback hanya merasa disalahkan, bukan terbantu melihat pola.

Dalam jangka pendek, memberi instruksi memang lebih cepat.

Dalam jangka panjang, insight menghemat energi perubahan.

Karena orang yang hanya menjalankan instruksi akan menunggu instruksi berikutnya.

Orang yang mendapatkan insight mulai belajar mengoreksi dirinya sendiri.

Tentu, tidak semua orang langsung berubah setelah mendapatkan insight. Kesadaran tetap perlu ditindaklanjuti. Perilaku baru perlu dilatih. Sistem perlu mendukung. Pemimpin perlu mengecek kembali.

Namun tanpa insight, perubahan sering hanya menjadi kepatuhan sementara.

Hari ini berubah karena diawasi. Besok kembali lagi karena cara berpikirnya belum bergeser.

Mungkin tugas pemimpin bukan memaksa orang berubah seketika.

Tugas yang lebih strategis adalah membantu orang melihat sesuatu menjadi cukup penting, sedikit lebih jelas, dan cukup bermakna sehingga ia bersedia mengubah cara berpikir dan tindakannya.

Di situlah percakapan kepemimpinan menjadi segar dan memberdayakan.

Segar, karena pemimpin tidak hanya mengulang nasihat yang sama.

Memberdayakan, karena orang tidak sekadar diperintah berubah, tetapi dibantu memahami mengapa perubahan itu perlu dan bagaimana ia bisa mulai bergerak.

Perubahan yang lahir dari rasa dipermalukan biasanya hanya bertahan selama diawasi.

Perubahan yang lahir dari insight lebih mungkin bertahan, karena orang mulai belajar melihat dan memperbaiki dirinya sendiri.

Menurut anda, apa yang membuat orang sulit berubah?

Rio Purboyo