(photo by Markus Winkler | unsplash)

Banyak pemimpin merasa sedang membantu timnya ketika dengan cepat ia beri jawaban.

Anak buah datang membawa masalah. Manajer langsung memberi solusi. Rapat terasa lebih cepat. Arah kerja menjadi jelas. Masalah hari itu tampak selesai.

Di permukaan, ini terlihat seperti kepemimpinan yang efektif.

Dan dalam banyak situasi, memang benar. Ada saatnya pemimpin harus beri arahan tegas. Ketika terjadi krisis, risiko besar, waktu sangat sempit, atau keputusan menyangkut hal strategis, tim membutuhkan kejelasan dari pemimpinnya.

Masalahnya bukan ketika pemimpin memberi jawaban.

Masalahnya muncul ketika jawaban pemimpin menjadi satu-satunya cara tim bergerak.

Setiap ada masalah, naik ke atasan. Setiap ada keputusan kecil, menunggu persetujuan. Setiap ada kebingungan, minta arahan. Setiap ada risiko, semua orang menoleh ke orang yang jabatannya paling tinggi.

Lama-lama organisasi menjadi rapi, tetapi lambat.

Tim terlihat patuh, tetapi belum tentu bertumbuh.

Di sinilah gagasan Quiet Leadership terasa menarik untuk dibaca ulang dalam konteks kerja kita. David Rock -penulisnya- mengajak kita melihat ulang peran kepemimpinan: bukan hanya sebagai pemberi jawaban, tetapi sebagai orang yang membantu orang lain meningkatkan kualitas berpikirnya.

Tantangannya, gagasan ini tidak bisa ditelan mentah-mentah.

Seperti yang kita rasakan dalam budaya kerja Indonesia, relasi atasan-bawahan sering dipengaruhi oleh hierarki, rasa sungkan, senioritas, dan keinginan menjaga hubungan baik. Bawahan tidak selalu nyaman menyampaikan pendapat berbeda. Staf bisa saja punya pandangan, tetapi menahannya karena takut dianggap membantah.

Maka ketika seorang atasan tiba-tiba bertanya:

“Menurut anda apa solusinya?”

Bawahan belum tentu merasa diberdayakan.

Ia bisa merasa sedang diuji. Atau takut salah bicara. Atau memilih jawaban paling aman:

“Saya ikut arahan Bapak/Ibu saja.”

Karena itu, percakapan kepemimpinan yang memberdayakan di Indonesia tidak cukup hanya dengan memperbanyak pertanyaan. Pemimpin perlu menciptakan rasa aman terlebih dahulu.

Misalnya dengan mengatakan:

“Saya akan tetap bantu beri arahan. Tapi sebelum itu, saya ingin dengar dulu cara anda membaca situasinya. Tidak apa-apa kok, kalau belum sempurna.”

Kalimat ini sederhana, dan penting!

Ia memberi pagar. Ia memberi rasa aman. Ia menjelaskan bahwa pertanyaan pemimpin bukan jebakan. Ia menunjukkan bahwa bawahan sedang diajak berpikir, bukan sedang diuji.

Bayangkan seorang staf datang kepada manajernya:

“Pak, proyek ini agak tersendat. Tim operasional belum mengirim data, sementara deadline sudah dekat.”

Respons tercepat bisa saja:

“Ya sudah, follow up hari ini. Kalau belum dibalas, naikkan ke kepala bagiannya. Besok pagi laporkan ke saya.”

Ini tidak salah. Bahkan mungkin perlu.

Tetapi kalau setiap masalah selalu dijawab dengan pola seperti itu, staf hanya belajar menjalankan instruksi. Ia belum tentu belajar membaca situasi.

Alternatifnya, pemimpin bisa berkata:

“Saya paham ini perlu cepat. Sebelum saya beri arahan, coba kita petakan dulu. Menurutmu hambatan utamanya di mana? Siapa pihak yang paling menentukan? Pilihan tindakan apa yang paling mungkin dilakukan hari ini?”

Pertanyaan seperti ini bukan untuk memperlambat kerja.

Justru untuk melatih kejernihan berpikir di tengah tekanan.

Di titik ini, pemimpin tetap hadir. Ia tidak melepaskan tanggung jawab. Ia tidak membiarkan tim bingung. Ia tetap memberi arah bila diperlukan. Tetapi ia tidak buru-buru mengambil alih seluruh proses berpikir.

Bagi CEO, Manajer, atau pimpinan lainnya, ini menjadi isu penting.

Karena organisasi tidak bisa terus bertumpu pada beberapa orang paling pintar di puncak struktur.

Jika semua jawaban harus datang dari atas, organisasi akan mudah tersumbat.

Jika semua keputusan harus menunggu atasan, kecepatan organisasi akan menurun.

Jika semua masalah diselesaikan oleh pemimpin, kapasitas berpikir tim tidak pernah benar-benar naik kelas.

Maka pertanyaannya bukan: “Apakah pemimpin boleh memberi jawaban?”

Tentu boleh.

Pertanyaan yang lebih penting adalah:

“Apakah cara pemimpin memberi jawaban membuat tim makin mandiri, atau makin bergantung?”

Di sinilah percakapan kepemimpinan perlu menjadi lebih segar dan memberdayakan.

Segar, karena tidak lagi mengulang pola lama: atasan tahu semua, bawahan tinggal menjalankan.

Memberdayakan, karena orang tidak hanya diberi solusi, tetapi dibantu untuk belajar melihat masalah, menimbang pilihan, dan mengambil keputusan dengan lebih matang.

Pemimpin yang baik tidak selalu harus mengurangi jawaban.

Kadang ia hanya perlu menunda jawabannya beberapa menit, agar orang lain punya kesempatan untuk berpikir.

Dan mungkin dari jeda kecil itulah, kapasitas kepemimpinan di dalam tim mulai tumbuh.

Menurut Anda, dalam budaya kerja kita hari ini, apa yang membuat pemimpin paling sulit menahan diri untuk tidak langsung memberi jawaban?

-Rio Purboyo